English             فارسی


 امروز:   پنج شنبه ۱۴ آذر ۱۳۹۸      ساعت :   22:01:30

مدیریت دانش است یا هنر؟ | اکسیر ذهن پویا

مدیریت منابع انسانی

مدیریت دانش است یا هنر؟ (۲)
چهارشنبه 28 بهمن 1394

مدیریت علم است یا هنر

 تفاوت مديريت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . ” ویلیام جمیز”با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند

مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديريتي فراهم سازد ، مدير موفق ناميده مي شود . ولي مدير مؤثر كسي است كه بتواند ۸۰ الي ۹۰ درصد تواناييهاي افراد را بكارگيرد .براي موفق و مؤثر بودن ، تواناييهاي ذاتي و اكتسابي معيني لازم است . مدير مؤثر نياز به تواناييهاي فني ، انساني ادراكي ، طراحي و حل مساله دارد .مدير موفق ، نگرش و انگيزه هاي معيني دارد . طبيعي است كه پاداشهاي سازماني و جو سازماني بر انگيزه و نگرش وي اثر دارد .

 فرايند مديريت استراتژيك

  • تجزيه و تحليل محيطي

عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

  • پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني

اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. عناصر اساسي در همين راستا ماموريت سازماني ،چشم انداز سازماني، ارزشهاي سازماني، مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.

مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

  • هدف گذاري

اهداف، بيان كننده‌ منظور ، برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.

اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.

  • تعيين و تدوين استراتژي ها

مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.

  • بسترسازي و اجراي استراتژي ها

بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است.:

به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

  • كنترل استراتژي‌ها

كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.

در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.

روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.

رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.

طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود.

«گري هامل » ۵ توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند:

  • پيشنهادهاي جديد،
  • گفتگوهاي جديد
  • احساسات جديد
  • ديدگاههاي جديد
  • تجارب جديد

‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود:

  • فرصت‌يابي‌ استراتژيك
  • راهيابي‌ استراتژيك

فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.

‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند. 

راهکارهایی برای مديريت استراتژيك

  • ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
  • درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
  • روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
  • اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
  • وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.

نتیجه گیری

بخشی از دانش مدیریت از طریق اموزش فرا گرفته میشود.ولی بخشی دیگر از ان باید ضمن کار اموخته شود به این ترتیب ان بخش از مدیریت راکه با اموزش فرا گرفته میشود علم مدیریت وبخشی از ان را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارکیری انها در شرایط گوناگون حاصل میشود هنر مدیریت است .به سخنی دیگر علم دانستن است و هنر توانستن.مدیریت باعواملی متغیری نظیر پول مواد محصولات خدمات و کارکنان سر و کار دارد.عواملی که پیش بینی در باره ی انه دشوار و انطباق انها با معیارهای علمی مشکل است.با وجود این صاحب نظران در تلاشند تا هرچه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند.

علم دانستن است و حرفه و هنر توانستن.بنابراین سفارش می شود در مدیریت مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری را آموخته،اخلاق حرفه ای را رعایت کنیم و برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت را از یاد نیریم.چرا که پیش بینی عوامل متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که مدیران با آن سر و کار دارند، دشوار و انطباق آن با معیار های علمی مشکل است.بنابراین بکوشیم تا با آگاهی مدیریت کرده ومسئولیت پذیری و پاسخ گویی را فراموش نکنیم.

کلیدواژه: تعریف علم مدیریت ، مدیریت دانش است یا هنر؟ ، راهکارهایی برای مدیران در سازمان، راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی،تفاوت مديريت موفق و مؤثر، فرايند مديريت استراتژيك ، راهکارهایی برای مديريت استراتژيك

منابع فارسی

-ترنر، مارک . هیوم ،دیوید . حکومتداری، مدیریت و توسعه، ترجمه: دکتر عباس منوریان(۱۳۷۹) مرکز آموزش مدیریت دولتی
-کونتز، هرولد. اودانل، سیریل ، یهریخ ،هاینز .اصول مدیریت (جلد اول) ، ترجمه: دکتر محمدعلی طوسی، سیدامین الله علوی، دکتر علی اکبر فرهنگی، دکتر اکبر مهدویان(۱۳۸۱). مرکز آموزش مدیریت دولتی،
-فیضی ، طاهره(۱۳۹۲). مبانی سازمان و مدیریت، ، انتشارات دانشگاه پیام نور

برچسب ها

دیدگاه ها